3 cosas que las universidades públicas hacen mal estratégicamente y cómo hacerlas de manera correcta

  • 20 de Junio de 2019
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Pocas actividades realizadas en los campus universitarios (educación superior) son más divisivas que preparativas para un nuevo proceso de planeación estratégico. Los investigadores se vieron en la necesidad de conocer por qué tanta carga y por qué el proceso el cual es diseñado para enfocar y energizar al campus en cuestión desalienta a todos.

Cuando se habló con dos lideres universitarios con dos años dentro del campus, se dieron cuenta que el mal estaba literalmente en los detalles. Se les confesó que la estructuración de palabras interminable, los debates agotadores y el último regreso al status quo causa fatiga.  Aún más desafortunado fue el descubrimiento que mientras muchos lideres han reinventado su proceso de planeación estratégico y están invirtiendo mas tiempo y energía que nunca, pocos tienen planes que reflejen mas que una colección de metas difíciles de alcanzar y tópicos vagos. Y tristemente, estos planes se sentían lejanos al hecho de alcanzar su ambición deseada a través del tiempo. Estas son las tres cosas más comunes que vemos que se están realizando de manera equivocada cuando se trata de crear un plan estratégico, especifico y procesable. 

1- Sobredependencia en metas a largo plazo (como por ejemplo el éxito estudiantil) como proxy para la estrategia. 

El refrán escuchado más comúnmente por parte de los miembros de universidades públicas es “el éxito de nuestros alumnos es nuestra estrategia”. Esto llamó de manera significativa la atención de los investigadores. La pasión que los lideres universitarios de éste índole sienten por su misión - y la prioridad urgente que ponen en ésta- es algo bueno. No obstante, catalogar el éxito de los estudiantes como tu estrategia principal puede ir en contra de la elaboración de un plan específico que brinde un cambio duradero. Éstas son algunas “trampas” que se encuentran detrás de ésta afirmación que pueden lograr un cambio. 

Trampa 1: Crear un dilema de todo-o-nada falso entre una alta prioridad como el éxito de los estudiantes y la realidad operacional de desarrollar una empresa multimillonaria. Esto ultimadamente agota a las personas y los recursos, así como también puede conducir a la temida fatiga de iniciativa que con demasiada frecuencia experimentamos. 

Trampa 2: Asume recursos añadidos para alcanzar una meta elevada que pocos estudiantes tienen a su disposición. 

Trampa 3: Abordar variados y complejas “raíces” causa retos que no facilitan la medición del progreso provisional. 

En el mejor de los casos, el resultado final de este enfoque son expectativas poco realistas. En el peor de los caso, causa una actitud de “espera y ve” sobre los esfuerzos diseñados para impulsar las tasas de finalización a largo plazo o crean demasiado enfoque en métricas provisionales que no predicen el éxito o el cambio de comportamiento. 

2- Demasiadas métricas (o métricas conflictivas)

Una gran tendencia que se ha notado en los años recientes es la proliferación de métricas dentro de los planes. De hecho, se ha revisado un plan y metas estratégicas que incluyen 144 métricas discretas. Los lideres mencionan que incluyen KPIs para inspirar acción dentro del campus e involucrar a las partes interesadas en trabajar hacia un objetivo claro y definido. 

No obstante, sólo porque algo es medible no significa que sea procesable y en muchos caso, el intentar el cualificar una meta puede llevar a comportamientos que trabajen en contra de alcanzar dicha meta. Por ejemplo, una universidad puede promover una meta sobre mejorar rango de éxito brindado, con una métrica de éxito estudiantil y efectividad de enseñanza. Pero esto puede alentar inadvertidamente prácticas como inflación de grado como el trabajo de la facultad para lograr la métrica y no el objetivo subyacente. Para obtener un mejor resultado, Spokane Falls Community College complementa el uso de paneles de datos con la dirección presidencial e instrucciones explícitas sobre cómo les espera que la a facultad y los decanos usen la información. 

3-Valorar el consenso sobre la acción correcta 

In el mundo de los negocios, a menudo escuchamos que “la cultura come estrategia de desayuno”. En la universidades públicas, es probablemente más preciso decir que el deseo por lograr un consenso come estrategia de desayuno… comida y cena. Al priorizar la inclusión, la comunicación abierta y honesta y la amplia participación son metas admirables, cuando se ponen en práctica, frecuentemente resultan en una visión paradójicamente vaga, incompleta o sesgada. Algunas voces fuertes dominan en una multitud: Aceptar e incluir todas las propuestas puede producir listas de deseos sin capacidad de acción. 

En lugar de tratar  de incorporar a todos las partes interesadas en todas las etapas, las universidades deberían priorizar conectar personas donde es más probable la efectividad. En general, esto significa encargar a los presidentes y sus gabinetes con visiones de mayor nivel y departamento de carga para que tomen la iniciativa en la implementación y la operacionalización. 
 

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